En los consejos de administración se repite una conversación que ya resulta familiar: la corporación tiene marca, tiene red de distribución, tiene décadas de relaciones construidas — y aun así, los nuevos negocios no terminan de cuajar. Los proyectos de innovación arrancan con ambición y acaban en comité. El problema, según CoCoCo Ventures, no es la visión. Es el sistema.
La firma de corporate cofounding con operaciones en México y Madrid lleva años trabajando sobre esa paradoja. Y su diagnóstico no tiene matices: la mayoría de las grandes corporaciones opera en Corporate Mode — un sistema diseñado para proteger lo que ya existe, no para construir lo que viene. Sus estructuras, procesos y métricas son estructuralmente incompatibles con la velocidad y la tolerancia al riesgo que exige la creación real de nuevos negocios.
La respuesta de CoCoCo no es una transformación organizacional. Es una activación concreta: el Venture Mode.
El patrón que toda alta dirección reconoce
El ciclo es siempre el mismo. El departamento de innovación lanza una iniciativa con energía real. Pasa por comité. Se valida. Se ajusta para que “encaje” con la operación existente. Seis meses después, la idea ya no es un negocio nuevo. Es una presentación en PowerPoint que nadie vuelve a abrir.
“Muchas empresas no dejan de explorar por falta de visión. Dejan de explorar porque su sistema solo está diseñado para optimizar.“— Marcelo de la Garza Clariond, cofundador de COCOCO Ventures
En España, el contexto añade presión adicional: la transformación digital sigue siendo una asignatura pendiente para buena parte del tejido empresarial, la competencia internacional se intensifica y las corporaciones de segunda y tercera generación enfrentan la pregunta de cómo crecer más allá del negocio que las fundó.
Activar el Venture Mode no implica cambiar toda la organización. Implica crear un espacio paralelo — con reglas, talento y métricas distintas — donde sea posible construir negocios nuevos con la agilidad de una startup y el músculo de una gran corporación.
“Lo nuevo no puede nacer bajo las reglas de lo viejo. No se trata de innovar por innovar. Se trata de construir empresas que tengan alma, propósito y estructura desde el día uno.”
— Camilo Manjarrés, cofundador y Head Dreamer de CoCoCo Ventures
No asesores. Co-fundadores.
La distinción que CoCoCo insiste en marcar es la que separa su modelo de todo lo anterior: no entran como consultores que diagnostican y facturan. No entran como fondo que financia desde fuera. Entran como cofundadores activos con riesgo compartido y responsabilidad total en la ejecución.
La firma lo ha demostrado ya en México: junto al grupo automotriz Cios, cofundaron JETZ App, una plataforma que conecta a más de 16.000 talleres mecánicos y entrega cualquier refacción en menos de 90 minutos. En menos de tres años, el proyecto superó los 160 millones de pesos en ventas — partiendo de un activo de distribución que ya existía, pero que nadie había convertido en un negocio digital escalable.
Las cifras globales son elocuentes: más del 50% de los CEOs en el mundo sitúa el corporate venture building entre sus tres prioridades estratégicas. Las corporaciones que adoptan metodologías de venture building alcanzan, en promedio, un rendimiento un 44% superior al de las startups tradicionales en rentabilidad, velocidad de escala y tracción temprana. Cerca del 45% de los altos directivos reporta haber generado más de 100 millones de dólares en ingresos anuales desde sus ventures corporativos en los últimos cinco años.
Los analistas proyectan que para 2030, más de la mitad del crecimiento corporativo mundial provendrá de negocios que hoy todavía no existen dentro de las organizaciones. Las corporaciones españolas que activen ese proceso primero tendrán una ventaja que no se compra: tiempo para construir, ajustar y escalar antes de que el resto del mercado reaccione.
“Las grandes corporaciones no necesitan más ideas. Necesitan nuevos negocios. Y eso solo se logra si hay alguien dispuesto a construir, ejecutar y obsesionarse con que funcione.” — Juan Carlos de Urzaiz, CEO y cofundador de CoCoCo Ventures
La cuestión no es si la corporación necesita nuevas fuentes de ingresos. Es si tiene al socio adecuado para construirlas — o si seguirá esperando que la transformación ocurra desde dentro, con las mismas reglas que la frenan.
