Por Néstor Gutman*
Cambios cada vez más veloces impactan en todos los ámbitos de la vida, incluidos los mercados y la forma de vender. La capacitación comercial debe, entonces, formar ejecutivos proactivos que se adapten a las nuevas reglas del juego.
Smartphones, tablets, energías renovables, redes sociales, mercados 2.0, casamiento igualitario,…
Por Néstor Gutman*
Cambios cada vez más veloces impactan en todos los ámbitos de la vida, incluidos los mercados y la forma de vender. La capacitación comercial debe, entonces, formar ejecutivos proactivos que se adapten a las nuevas reglas del juego.
Smartphones, tablets, energías renovables, redes sociales, mercados 2.0, casamiento igualitario, clonación, prolongación de la esperanza de vida: nos toca vivir una época de constantes descubrimientos y cambios. La curva de desarrollo es hoy exponencial, es decir, que se potencia de manera incremental debido al intercambio de información en tiempo real a partir de Internet.
¿Cómo impactan los cambios en nuestros clientes?
Analicemos algunos hechos que se observan en la sociedad y los mercados:
Globalización 2.0: fusiones, capitales multinacionales, empresas multiculturales, call-centers que operan desde y hacia cualquier punto del planeta, más competencia, más oportunidades, necesidad de invertir en fidelización de clientes.
Revolución tecnológica y de las comunicaciones: Internet provee información ilimitada que permite acceder a más ofertas y productos; las compañías que copian fácilmente acciones exitosas de la competencia. La diferencia está en la gente.
Redes sociales, Generación Y: gente conectada, informada, sensible a los cambios, a las necesidades humanas y ecológicas, con un fuerte componente individualista (hacer lo que yo quiero, realizarme) y, al mismo tiempo aunque parezca contradictorio, consciencia social. En lo comercial, posibilidad de calificar servicios y consultar opiniones de otros.
Era del ‘capital intelectual’: lejos del paradigma de la ‘mano de obra’, se valoran activos abstractos como el conocimiento, una cartera de clientes fiel, la empatía y la idoneidad profesional.
Conclusión: clientes más informados, maduros, sensibles y exigentes.
Diferentes competencias de venta
A la hora de pensar una capacitación comercial, es necesario delimitar qué clase de venta realizamos y, luego, definir las competencias a desarrollar. Esto no es obvio: es muy frecuente recibir pedidos de capacitación ‘enlatada’, donde quien la pide no se da cuenta de que su modelo de ventas es, necesariamente, distinto al que realizan otros.
Veamos los principales tipos de venta, según su evolución:
Venta por despacho: la que se produce normalmente en un local donde el ‘protagonista’ es el producto. Por ejemplo: ropa, productos masivos -alimentos y bebidas- o materiales de ferretería. El producto ‘se vende solo’ con lo cual el vendedor es simplemente un ‘toma-pedidos’. Requiere competencias principalmente en calidad de atención, organización de tiempos y tareas, actitud de servicio.
Venta transaccional: es el intercambio que se realiza ‘por única vez’ con un cliente al cual no se vuelve a contactar, con productos de venta ocasional o para el inicio del proceso de venta. Se requieren competencias como proactividad, capacidad de argumentación y orientación a resultados, entre otros.
Venta profesional: es el modelo requerido ante productos complejos en mercados competitivos. Obliga a profesionalizar a los equipos comerciales, entrenándolos en técnicas de venta, conocimiento del producto, escucha empática, argumentación, manejo de objeciones, negociación, manejo de clientes difíciles y actitud pProactiva.
Venta vincular: apunta a construir relaciones sustentables con los clientes. Pone el foco en establecer una relación con la persona antes que con el cliente. Se requieren, además de las competencias antes mencionadas, creación de confianza, empatía, comunicación efectiva, detección de necesidades, seguimiento posventa, y diseño de estrategias de fidelización, entre otras.
Cambio de paradigma
Neil Rackham, referente clave de la venta consultiva, cuenta que hacia 1890 en el sector de seguros de vida se produjo un cambio que mejoró sustancialmente la eficacia comercial: se dividió a los vendedores en ‘cazadores’ y ‘recolectores’. Los mejores vendedores (cazadores) sólo se encargarían de realizar operaciones, y otros individuos (recolectores) realizarían la cobranza. Hasta ese entonces, el vendedor tenía que volver a visitar al comprador cada vez que éste debía hacer un pago, con lo cual perdía tiempo para ‘cazar’ nuevos clientes. “Ese modelo produjo un enorme avance —dice Rackham—, pero dejó de funcionar desde que las ventas se volvieron muy complejas.”
Hoy, el vendedor ‘cazador’ es mirado con desconfianza y rechazo. Las nuevas tecnologías nos permiten (si aprendemos a organizarnos con efectividad) ganar tiempo en la comunicación y en la recolección de información. Nos abrimos paso a un nuevo modelo ‘menos vendedor y más humano’.
“Si no dejan de lado sus viejos hábitos y se resisten a entender que vender ya no es sinónimo de persuadir, sino de detectar las necesidades del cliente, comprender sus problemas y tratar de resolverlos, los vendedores de cualquier empresa estarán en peligro”, afirma Rackham.
Construir un puente sobre la ‘brecha de desempeño’
Vemos entonces que se requiere capacitar a los equipos comerciales, y que este proceso implica no tomarse el trabajo a la ligera, sino analizar cada situación para diseñar las intervenciones más adecuadas para cada caso.
Se comienza por un relevamiento que incluye entrevistas con personal clave y observación en el campo, a fin de comprender el negocio e identificar la ‘brecha de desempeño’, que es la distancia entre la realidad actual y lo que queremos lograr. Por ejemplo, si hoy captamos 2000 clientes por mes y nuestro objetivo es 3000, la brecha es 1000. Todas las competencias que el personal necesita y hoy no posee para superar esa diferencia serán la ‘brecha de aprendizaje’, es decir, lo que los vendedores necesitan aprender para mejorar su desempeño.
Esta ‘brecha de aprendizaje’ definirá los objetivos concretos de la capacitación. Por ejemplo: que los participantes comprendan y apliquen los principios de la venta consultiva, o que reconozcan y apliquen técnicas de manejo de objeciones y cierre de ventas.
Las capacitaciones deben servir para alcanzar los resultados deseados. Deben involucrarse con la realidad concreta de cada organización, focalizar en lo que ésta quiere lograr, ser prácticas y 100% aplicables, para evitar capacitaciones interesantes pero que no aplican a nuestra realidad.
Espero que las consideraciones de esta nota puedan ser de suma utilidad.
*Consultor e Instructor en Capacitación y Desarrollo, Certificado en Tecnologías del Desempeño Humano (ISPI –USA-), Licenciado en Dirección y Organización Institucional (UNSAM), Coach y Músico.
Fuente: Materiabiz
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