El alcance y magnitud del poder de lobby que poseen los poderes económicos mundiales se encuentran más allá de nuestra imaginación y comprensión. Su principal motor es la codicia, centro neurálgico del capitalismo.

 

Ésta, así como es responsable de la mayor parte del desarrollo humano, desde la revolución industrial hasta nuestros días, también lo ha sido de la mayor parte de las crisis económico-financieras que hemos sufrido*. Aún en los casos en los que el motivo “aparente” de la crisis fuese una guerra, sustentada por “valores” y “principios”, detrás de ella SIEMPRE se esconden motivos económicos y la única excepción a esta regla lo constituyen las catástrofes naturales. Tal aseveración no se fundamenta en motivos ideológicos: La magnitud que ha cobrado el capital financiero mundial con la globalización de los mercados resulta ser  varias veces superior al capital comprometido en la producción de mercancías.

Por tal motivo, más tarde o más temprano, Usted inevitablemente deberá atravesar una crisis en su empresa. ¿Cómo estará Ud. preparado para cuando esto suceda?   

+ Incertidumbre = + Riesgo

La principal característica de una crisis-país es la incertidumbre:desequilibrio económico, quiebre de las reglas de juego y ruptura brusca de las condiciones de estabilidad y certidumbre. Esto provoca la postergación de las decisiones de consumo y/o inversión, lo que -a su vez- provoca una profunda retracción de la demanda y del consumo interno.

A su vez, los principales actores económicos procuran reducir el nivel de exposición al riesgo, tratando de recuperar el capital por todos los medios posibles y con la mayor celeridad posible (efecto deleveraging o desapalancamiento). Entonces, el capital se torna el bien más preciado, escaso y caro, porque presupone poder de decisión y margen de maniobrabilidad. En algunos casos esto puede ocasionar el deterioro (o inclusive la ruptura) del crédito y de la cadena de pagos. Asimismo, provoca el derrumbe del valor de los activos no-líquidos y aumenta el valor de los que proporcionan liquidez. Entonces, los activos tienden a buscar refugio en las monedas de los países considerados sólidos, que no posean este riesgo y que estén fuera del alcance de los efectos de la crisis. Si la crisis resultara ser multi-país, el producto de atesoramiento de preservación del patrimonio puede llegar a ser los metales preciosos.  Por otra parte y según el caso, los commodities pueden sufrir bruscas variaciones hacia un sentido u otro, en función del tipo de crisis que se trate.

+ Riesgo = Postergación de las decisiones de consumo y/o inversión = Retracción de la demanda.

Todos los factores de la economía se encuentran profundamente entrelazados e interrelacionados entre sí, por lo que la alteración de una o más de las condiciones fundamentales del equilibrio económico, provoca un efecto cascada y la incursión en un círculo perjudicial (o círculo vicioso).

Las crisis se caracterizan por provocar un efecto cascada y la incursión en un círculo vicioso/perjudicial.

Las crisis pueden desencadenarse abruptamente o escalonadas en el tiempo. Generalmente, suelen ser percibidas como las primeras pero -en esencia- resultan ser como las segundas. Las crisis son una secuencia eslabonada de una serie de eventos o sucesos (causas) que, en primera instancia, aparecen como desconexos entre sí, pero al combinarse todos ellos, interactúan,  se potencian  y confluyen en un lugar y momento determinado, hasta que la crisis se declara y ésta empieza a hacer sentir sus efectos. Cuando entre los principales agentes económicos aparece vox populi la “percepción” de la crisis, ésta tiene la facultad de potenciar aún más sus efectos constrictivos sobre la economía, generando así un efecto espiral. La velocidad e intensidad de esta espiral de recrudecimento dependerá de la velocidad con la que se esparzan los rumores, de la cantidad, calidad y peso de las “usinas” de rumores, pero –principalmente- de la capacidad de las autoridades económicas para aplacar a los mercados con mensajes tranquilizadores, o mejor aún, con medidas efectivas que apunten a neutralizar y revertir las causas de la misma.  

La globalización tiene como efecto en las crisis dos fenómenos primordiales: la primera es la velocidad apabullante de propagación. Las crisis se propagan ahora en muchísimo menor tiempo y hasta casi en simultaneidad en todas las economías de un país, región o continente. El segundo fenómeno es consecuencia directa del primero y es que la alta velocidad de propagación potencia aún más su alcance y magnitud.

De la misma manera que un derrame de petróleo en el mar afectará primero a los organismos más pequeños e indefensos de la cadena para luego pasar a los medianos y por último a los organismos más grandes, de la misma manera, una crisis-país atacará siguiendo el mismo patrón: primero atacará con más fuerza a los micro-emprendimientos y cuentapropistas, luego a las pequeñas y medianas empresas y -recién después- a las grandes empresas. Ante tal diferencia de tamaños y fuerzas entre ambos extremos, resulta lógico concluir que el grado de afectación resultará directamente proporcional a la relación existente entre la magnitud de la crisis, al tamaño del emprendimiento afectado y el tiempo de duración de la misma.  

Si bien no resulta ser el único factor, con frecuencia, las crisis suelen ser uno de los principales motivos de selección natural entre las pymes latinoamericanas. La tasa de mortalidad suele ser muy alta: más del 70% de las pymes desaparecen antes de los 3 años de vida, el 80% antes de los cinco y el 90% no llega a los 10 años. En cambio, en países desarrollados como Estados Unidos, la tasa de sobre-vida resulta ser mucho mayor: el 24% de las nuevas empresas desaparecen a los 2 años y el 53% antes de los 4 años.

¿A qué se debe este abrupto diferencial de tasas? Pues más allá de la incidencia de los agentes naturales de selección en el proceso embrionario de las pymes en uno y otro contexto, las recurrentes y frecuentes crisis latinoamericanas juegan un papel preponderante en la explicación de estos ratios. La diferencia que existe en la base educativa entre los países desarrollados y los subdesarrollados conforma el segundo factor en importancia, denominado factor genético.

La mejor manera de atravesar una crisis con éxito es: … no tener que atravesarla!

La clave para explicar el principal factor diferencial en la tasa de supervivencia de las pymes durante una crisis, radica en la diferencia que existe entre una gestión proactiva y una reactiva. Contar con RRHH calificados y con un equipo directivo y gerencial adecuadamente formado y experimentado en la gestión de pymes presupone una mayor capacidad de planeamiento y de anticipación a los problemas ante una crisis de cualquier tipo: de país, de mercado, del sector o las crisis propias del crecimiento de la Cía.  Este factor resulta todavía más crucial y crítico en las empresas familiares, dado que -por desgracia- la mayoría de ellas no cuentan dentro de su familia con personal capacitado para estas funciones y desconfían en dejar a extraños la gestión de su empresa (y mucho menos de su patrimonio). Todos estos factores no aseguran per se el resultado, pero la ausencia de ellos garantiza su fracaso y gran parte de estos motivos figurarán en los certificados de defunción de muchas de las pymes que desaparezcan ante la aparición de la próxima crisis.

Nunca se podrá estar exento de los cambios bruscos e inesperados: nuevas tarifas de los competidores, cambios en el marco legal que los rige, nuevos avances tecnológicos, la apertura del mercado a productos subsidiados o la incursión de nuevos productos sustitutivos.  En todas las épocas se han experimentado crisis. Una Pyme jamás podrá evitar una crisis originada por factores externos a la misma, pero sí las de origen interno. Las crisis nunca fueron el problema: el problema radica en cómo se asumen.

Las pymes con mayores probabilidades de supervivencia se caracterizan por su inmediato tiempo de reacción ante una nueva coyuntura. Estas empresas llegan a alcanzar esa inmediatez en sus respuestas porque saben utilizar el conocimiento que genera la experiencia.  Hay muchas formas de rescatar esta información y utilizarla en beneficio de una mejor gestión del negocio. Muchas de estas técnicas están embebidas en las herramientas del Business Intelligence.

Una de estas técnicas es el uso de cuadros de mando con la gestión de escenarios (what if).  La posibilidad de seguir la evolución de los principales indicadores del negocio y ver el impacto que tendrían en la economía y finanzas de la organización si alcanzaran determinados valores, permitirían analizar estos posibles panoramas y elaborar propuestas, que si se llegaran a cristalizar, facilitarían un reacción inmediata. La identificación de las variables que pueden definir los posibles escenarios, deberían realizarse en el diseño del cuadro mando y serían consecuentes con las amenazas y oportunidades señaladas en el análisis externo de la organización.

En la planificación y evolución de un proyecto o en el despliegue de la estrategia de la empresa (que en sí mismos, también son proyectos) ronda la pregunta sobre qué ocurriría si diversas circunstancias cambiaran. Por ejemplo, ¿Qué pasaría si la economía entra en recesión? o ¿Qué pasaría si los precios de las materias primas se incrementaran?

Toda gestión está expuesta a futuros imprevistos o sorpresas, tanto positivas como negativas, si el panorama que se contempló en la planificación, finalmente no es el que se esperaba, ¿en qué momento se debería iniciar el análisis de los nuevos contextos y de las nuevas decisiones que se deberían tomar? El análisis de estos posibles panoramas determinará, anticipadamente, el grado de incertidumbre y facilitará identificar las principales variables que los pueden configurar. En consecuencia, se podrían emprender acciones antes que se presentaran situaciones que pusieran en peligro los objetivos (y hasta la continuidad) de la empresa, como por ejemplo en este caso, contactar con potenciales nuevos proveedores o evaluar posibles materias primas sustitutivas.

Cuando las variables están relacionadas entre sí, a menudo resulta más sencillo averiguar cómo marcharía un proyecto en escenarios distintos. El análisis de escenarios permite examinar combinaciones diferentes, pero coherentes, de variables. En ocasiones es recomendable contar con una previsión de escenarios probables a una relación de valores absolutos, optimistas o pesimistas. Casos especiales del Análisis de Escenarios son los Análisis de Simulación y el Análisis de Sensibilidad, utilizados en el análisis financiero, para examinar las previsiones de flujo de caja, calcular el VAN del proyecto y otros índices importantes.

Un aspecto clave para el Director en la gestión de una crisis es la gestión del riesgo. Uno de los principales aportes de valor que puede realizar un mánager (si es que no resulta ser el más importante) es la de poseer la capacidad para tomar decisiones en condiciones de incertidumbre. Todo se reduce a una ecuación (con múltiples variables) en la cual, el Director, debe despejar la incógnita. En caso de no poder despejarse la incógnita o que la misma dependa de variables que no dominamos, deberá reducirse el riesgo a su mínima expresión (o en términos de pérdidas aceptables) en función de las probabilidades de que tales hechos ocurran. No obstante ello, el riesgo no desaparecerá milagrosamente, si no que se transformará en un “riesgo calculado”. 

Ejemplo de ponderación de Riesgos

Fuente: Infografía “Los principales riesgos para el 2012 según expertos del Foro de Davos”

La formulación de un problema es más importante que su solución”   (Albert Einstein)

Ahora bien, cuando la crisis ya se ha declarado y han fallado todas las medidas preventivas, ya no tiene sentido lamentarse por lo que se podía haber hecho: ha llegado la hora de actuar.  Las crisis se caracterizan por presentarse en forma sorpresiva. Aunque existan circunstancias que puedan presagiarlas, el detonador -casi siempre- se presenta en forma intempestiva. Es por ello que el primer problema que se enfrenta es la falta de información sobre el acontecimiento.

La primer medida (y la más importante creo yo) es la de saber analizar las causas y los motivos de la crisis: magnitud, intensidad, dirección, duración prevista, factores exógenos-endógenos, posibles consecuencias a corto, mediano y largo plazo, patrones de causa y efecto, análisis y replanteo de fortalezas y debilidades, de amenazas y oportunidades, etc. Como se puede ver en los documentales, un avión no se cae debido a un único factor, sino por una multiplicidad de factores que confluyen en un momento dado. De igual manera, una crisis no se desata por un único motivo, aunque el factor más notorio y resonante será el último evento que se adicione a la cadena, porque será el determinante y el que anuncie la instauración de la crisis. Entonces, para poder decodificar la información, el análisis no deberá centrarse en las noticias (con letra de molde y en tono de catástrofe) publicadas en los encabezados de las tapas de los diarios, por el contrario, debe remontarse toda la cadena de eventos hasta su origen, para hallar sus causas más profundas. De este análisis surgirán los planes y cursos de acción, por lo que si el análisis se realiza correctamente, se tiene casi el 50% del problema resuelto, dado que las medidas de solución decantarán –seguramente- por añadidura y como conclusión lógica de éstos.

El próximo 20% del resultado estará condicionado por la capacidad para formular acertadamente un plan A, B, y C de contingencia, en función de las hipótesis de mínima, máxima y media. Hasta aquí, se lleva acumulado el 70% del problema.

Otro 20% resultará de la capacidad de la Dirección para tomar decisiones “en sintonía muy fina” y midiendo el “pulso” de la empresa, del mercado y de la competencia “minuto a minuto”, con la consiguiente capacidad de reflejos para poder pegar “bruscos golpes de timón”, si la situación así lo amerita. El CEO deberá reflejar el mismo estado de percepción y concentración que posee el capitán de un buque súper-carguero entrando al puerto de Rotterdam durante una tormenta.

Otro 9% estará dado por la capacidad de los gerentes y mandos medios para ejecutar -en tiempo y forma- las órdenes impartidas por la Dirección. En este aspecto la comunicación es clave y la misma deberá ser clara e inequívoca. Todos deben saber qué es lo que tienen que hacer, cómo y con qué, para cuándo se esperan los resultados y en qué medida y qué es lo que se espera de todos y cada uno, conforme a la gravedad de la situación. La conformación de equipos con la combinación de “estrategas + operativos”, confrontará con la realidad cada posible escenario y nos acercará aún más a un punto de vista más acertado respecto de la factibilidad de implementación de cada estrategia. A su vez, logramos  espíritu de equipo, involucramiento y compromiso, que son la base para la construcción de alternativas.

El 1% restante… es el entusiasmo y optimismo que trasmita la Dirección. Es el CEO el que debe conservar la cabeza cuando todos a su alrededor la pierden. El “humor” del Director (J) se contagia a todas las Gerencias y se propaga como las olas de un estanque. Hay que recordar que se tiene que estar preparado para lo peor… pero esperando lo mejor.

CRISIS = OPORTUNIDADES

Y por último (bonus track) la percepción de saber identificar y aprovechar las oportunidades que se presentan en toda crisis. Cambia rotundamente el enfoque y la perspectiva de una crisis, si la misma es percibida como un “caos creativo”. Una crisis ocasiona asimetrías en el mercado que no siempre resultan desfavorables, si se saben detectar, aprovechar y volcar a su favor. A su vez, permite tomar medidas que, en otro contexto, resultarían muy difíciles de tomar. Entonces, no en todos los casos se debe asumir una conducta defensiva, también hay que contemplar la posibilidad de asumir una conducta más agresiva o de ataque. Si bien las estrategias de retención de clientes resultan cruciales en este período, también lo deben ser las estrategias para captar a los clientes desatendidos por la competencia, los cuales son mucho más proclives y receptivos a considerar otras opciones en momentos de crisis que en momentos de estabilidad.

Ser una pyme no siempre constituye una desventaja: los CEOs de las pymes envidian el “poder de fuego” que tienen los CEOs de las grandes empresas y éstos, la flexibilidad que otorga el tipo de “organización plana” de las pymes, que presupone mayor poder de flexibilidad, maniobrabilidad y facilidad para tomar medidas rápidas ante una crisis. Lo que en el contexto de una gran empresa podría demandar meses enteros de deliberaciones y planes, en una pyme, se puede implementar en unas pocas semanas, por lo que una aparente debilidad puede ser aprovechada como una ventaja competitiva, si se actúa con la velocidad y reflejos necesarios. Para saber aprovechar esto eficientemente, no se debe desdeñar aquello de “…lo complicado es lo contrario a lo efectivo y eficiente…” cuánto más sencillo sea un proceso (sin caer en el simplismo), mucho más fácil será de implementar, ejecutar y cumplir.

Estrategias de reducción de costos

Mencionaremos un tema que resulta crucial ante una crisis y es el tema de los costos. Los costos son como el dolor de muelas: generalmente, nos acordamos de ir al dentista… sólo cuando nos duele!  La tan temida “reducción de costos” (en la época de “vacas flacas”) es producto -muchas veces- de la falta de “optimización de costos” que debe realizarse en la época de las “vacas gordas”.

En épocas de crisis, existen organizaciones que se preparan para su tratamiento, son las que se denominan “Organizaciones Sustentables”, y otras que son tradicionalistas y que -al experimentarlas con dolor- asumen posiciones extremistas, haciendo cirugías de cualquier tipo: la clásica es la reestructuración y el ajuste de plantillas. Sin perjuicio de que -a veces- realizar una “liposucción” en la empresa se torna necesario, muchos CEOs agotan allí sus ideas. Reducir costos… puede reducir cualquiera (y de cualquier manera) sólo hay que saber sumar y restar. Los buenos managers se diferencian porque pueden reducir costos sin afectar o disminuir la calidad de los servicios y/o productos que ofrecen a sus clientes. Los managers eximios… son los que pueden reducir costos, no solamente sin bajar la calidad si no que, además… incrementándola!

Esencialmente, hay dos maneras de bajar costos: o con un hacha… o con un bisturí. La responde a una crisis que toma de imprevisto a la Dirección, lo cual ya de entrada habla mal de ella: ¿Cómo no pudo preverlo? ¿Cómo es que se llegó a esta situación en un estado tan descolocado? ¿Cómo es que, de imprevisto, la empresa se encuentra tan mal parada? ¿Cuáles son las decisiones que no se tomaron a tiempo y/o se postergaron? La es el fruto del trabajo paulatino y constante de una política, de una estrategia, de una filosofía, de un sistema, de una manera de gestionar.

¿Qué criterio determina si un gasto resulta pausible de ser reducido o no? ¿De qué manera contribuye ese gasto al proceso y/o al resultado? ¿Es un gasto o una inversión? Si un avión en vuelo presenta problemas y debe reducir peso, no creo que desprenderse de las turbinas sea una buena idea. Considero que las “verdaderas” (o, por lo menos, las más importantes) reducciones de costos, generalmente, vienen de la mano de algún tipo de inversión, destinada a la optimización de los procesos y a la optimización de los recursos, sean estos: humanos, físicos o financieros. Optimizar no es lo mismo que “recortar”. Podemos concluir entonces que el término optimizar se encuentra más asociado a una gestión proactiva y el término reducir, más asociado a una gestión reactiva.

En amarillo, las estrategias de gestión que generan mejores resultados en el tiempo y que, curiosamente, no son las más utilizadas por las empresas. 

De la reducción de costos a la optimización de costos 

La mayor responsabilidad del CEO está signada por su Misión:

a) Proteger el patrimonio de los accionistas.
b) Asegurar la continuidad de las operaciones de la Cía. de manera sustentable.
c) Asegurar (y, de ser posible, superar) las metas de crecimiento y rentabilidad de los accionistas.

La clave para trasformar a las pymes en “organizaciones sustentables” pasa por la implementación de sistemas de gestión de la calidad, procesos de mejora continua y herramientas de ABCosting, como forma de asegurar la gestión integral de TODOS los costos y procesos de la organización. La cultura japonesa del Kaizen y del Just In Time (JIT) presenta el marco adecuado para describir y tratar estas problemáticas en las pymes. La filosofía Kaizen es la que le permitió a Japón recuperarse de 2 bombas atómicas y convertir a una pequeña isla (sin recursos) en una potencia mundial.

Atacar los problemas fundamentales:

A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imágenes. Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT, los japoneses utilizan la analogía del “río de las existencias”. El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega río arriba y río abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río (o sea, reducir el nivel de existencias) descubre rocas, es decir: problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en las empresas de los países occidentales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Así pues, es como tenemos la 1ªpregunta: ¿cuál es el “nivel del río” óptimo para su empresa? y la 2ª pregunta: ¿cómo se lo puede bajar?

Empiece por tirar de la punta de este ovillo y se sorprenderá hasta donde lo conduce. 

CONCLUSIONES 

Todos los factores de fracaso conducen a una única gran conclusión: la necesidad de que los empresarios de Pymes se capaciten en los aspectos clave de la gestión de sus empresas. Y es que, como también se ha dicho, sólo el trabajo inteligente y proactivo conduce a resultados positivos. Un dato que confirma esta afirmación es que, según informa el Departamento de Comercio de los Estados Unidos, al cabo de los 10 años apenas sobrevive el 27% de las empresas no franquiciadas, mientras que sí lo hace el 90% de las que operan bajo el sistema de franquicias. Sin lugar a dudas, los conocimientos, sistemas de gestión, enfoques de marketing, modelos operativos -y demás- que aportan las cadenas de franquicias, determinan la gran diferencia entre uno y otro porcentaje.

El factor más importante en una crisis está dado en la capacidad para comprenderla cabalmente. Quienes tengan la habilidad para esto, serán los que logren sacarle mayor partido a la misma (crisis = oportunidades) o, en última instancia, minimizar las pérdidas (tomando al mal menor como bueno).

 

Las nuevas generaciones pueden estudiar las crisis en la facultad y hasta recibirse con honores haciendo una tesis sobre las mismas, ahora bien, cuando les toca vivir en directo una crisis y se encuentran en el frente de batalla, las cosas se presentan totalmente distintas: las habilidades no se enseñan… se aprenden, por lo que el aporte de la experiencia de las generaciones precedentes resulta crucial en este aspecto. Atravesar una crisis proporciona una experiencia de aprendizaje muy valiosa. Permite desarrollar habilidades y competencias en la empresa que sólo se pueden adquirir en determinados contextos. Permite descubrir fortalezas/debilidades y potencialidades que resultaban desconocidas hasta un momento antes.

 

 

Sin embargo, una gestión proactiva en la época de las vacas gordas lo es todo: no encuentro nada positivo en que un naufragio nos brinde la “oportunidad” de aprender a nadar en cinco minutos. Es preferible tomar clases dos veces por semana en la piscina de un club y comenzar en la parte bajita.

 

 

                                                                                                     Autor: Héctor Adrián Chiogna Navarro

APÉNDICE 1

Ud. es el CEO: ¿Qué decisión adoptaría? 

Le propongo ponerse a prueba con este interesante ejercicio. El mismo, consiste en responder a la siguiente consigna:

Ud. es el CEO: ¿Qué decisión adoptaría?

Imagínese en la siguiente situación: Ud. es el CEO de una Pyme que, imprevistamente, debe afrontar una crisis-país con una fortísima retracción de la demanda y con expectativa incierta de alcance, duración y profundidad de la crisis.

Su Gte. Comercial amenaza con que si no se le otorgan a los Clientes mayores descuentos a los ya otorgados, condiciones de crédito más flexibles y plazos de pago aún más largos que los actuales, el número de bajas será MUY importante. A favor de este argumento esgrime que cuesta mucho ganar un Cliente, que si los deja ir los perderá en manos de la competencia (el que se va… no vuelve), y que hay que mantenerlos, aún a costa de sufrir pérdidas, dado que -a largo plazo- se cuenta con la posibilidad futura de rentabilizarlos.

A su vez, su Gte. Financiero lo amenaza con que el banco está exigiendo achicar deuda, los proveedores exigen el pago inmediato o interrumpirán sus entregas, los Clientes no pagan y tiene “un montón de $ en la calle” y que todavía no sabe cómo hará para juntar los $ de los sueldos. Su postura es que “hay que salir a apretar a los Clientes” para que paguen, endurecer las políticas de crédito y reducir los plazos de pago, bajo amenaza de interrupción de las entregas. Argumenta que “hay que hacer caja” y que la posición del Gte. Comercial implica “reventar” el stock al costo y/o a pérdida y que –luego- no se podrá recomponer. Apocalípticamente vaticina que “no habrá un futuro” para rentabilizar a los Clientes.

Ud. tiene que tomar una decisión inmediata, (AHORA): ¿Qué hace?

Las opciones de votación son: 

a) Adopta el criterio comercial.

b) Adopta el criterio financiero.

c) Adopta con algunos Clientes el criterio comercial y con otros el criterio financiero.

      (¿Con cuáles una y con cuáles otra y por qué?)

d) Otra (detalle)

¡Espero les resulte interesante!

 

APÉNDICE 2

ESTRATEGIAS: ¿Es Usted un surfer?

Cuando una ola de varios metros de altura viene de frente, desde la teoría, se pueden decir muchas cosas, pero lo cierto es que hay pocos caminos: o bien se puede intentar pasarla por debajo, o bien tratar de acompañar su poder y surfearla. Una crisis es como una ola gigante: si uno pretende enfrentarla… puede ir a parar bastante lejos y tragar mucha arena (y eso si es que tiene suerte). La mayor parte de los CEOs tratan de surfearla: algunos sobreviven, pero terminan en un punto bastante más lejos del que era su objetivo. A su vez, esto insume una cantidad de energía y de tiempo bastante considerable, y todo eso, sin mencionar el grado de habilidad del que hay que disponer para no “caerse” de la tabla. Quienes logran atravesarla por debajo lo hacen indemnes, en menos tiempo e insumiendo menos energía, prácticamente casi no han sido movidos de su lugar y, generalmente, hasta tienen tiempo de voltear la cabeza y ver como la ola –todavía- sigue arrastrando hacia la costa rocosa a los improvisados surfer´s.   

Autor:

Héctor Adrián Chiogna Navarro

Gerente de Administración & Finanzas

adrianchiogna@yahoo.com.ar

ar.linkedin.com/pub/adrián-chiogna/3a/639/381

 

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