Por Rosa Londra 

¿Qué hay detrás de un nombre conocido? Las Pymes no siempre son conscientes de que una buena marca les permite defender mejor sus precios y su presencia en el mercado. Compartimos Casos ejemplares y consejos de expertos.

La historia de la marca de galletitas artesanales Tía Maruca, contada por su creador, Alejandro Ripani,

Por Rosa Londra 

¿Qué hay detrás de un nombre conocido? Las Pymes no siempre son conscientes de que una buena marca les permite defender mejor sus precios y su presencia en el mercado. Compartimos Casos ejemplares y consejos de expertos.

La historia de la marca de galletitas artesanales Tía Maruca, contada por su creador, Alejandro Ripani, parece sacada de una novela de aventuras. A fines de los ’90, el emprendedor intentaba hacer su propio camino mientras la fábrica de galletitas de su familia tambaleaba (como tantas otras en esa época) al borde de la quiebra. «Había desaparecido el canal tradicional que abastecíamos: la galletitería», cuenta. 

A la búsqueda de una alternativa, comenzaron a elaborar tapas de empanadas. En un intento por diferenciar su producto, encargó el diseño de una imagen, pero tenía un problema: no había pensado un nombre. «El diseñador me contó que su tía Maruca hacía unas empanadas memorables, y de inmediato lo adopté como marca», evoca. 

Pero las tapas de empanadas no funcionaron como negocio: no había ninguna diferencia entre las que fabricaba Ripani y las que ya existían en el mercado. Parecía que no había salida, hasta que advirtió que el canal minorista fraccionaba las galletitas y las vendía a un valor superior. Allí sí había un negocio

Se lo propuso a su familia, pero no aceptaron. 

«Sin embargo, yo estaba convencido: agarré bolsitas de Tía Maruca y las llené con galletitas, preparé dos exhibidores con un surtido y los dejé en dos comercios. A la semana volví y pude comprobar que había sido un éxito total», cuenta. 

Sin un estudio de mercado y sin conocer el canal minorista (la fábrica de su familia abastecía sólo a mayoristas) se lanzó a fabricar y distribuir sus galletitas en kioscos y almacenes, con la idea de recrear en múltiples puntos de venta la galletitería tradicional, utilizando vistosos exhibidores de madera llenos de un surtido de galletitas en envase transparente (como las viejas latas), todos a igual precio (un peso) y con un nombre e imagen que remitía a lo artesanal y casero. 

A partir de entonces se generó un crecimiento explosivo en ventas y la marca llegó muy pronto a ser la número uno en kioscos y maxikioscos. «La registré recién dos años después de lanzarnos al mercado», admite el empresario. 

Para entonces, en la calle la conocían bien: Tía Maruca representaba alimentos ricos, sanos, hechos con cuidado artesanal; y era un nombre que remitía a lo familiar. 

Se había logrado un buen producto para el canal adecuado, pero había que satisfacerlo y Ripani, al principio, tenía que encargarse de todo: embolsaba, repartía, entregaba. Como no contaba con infraestructura de distribución se fortaleció aliándose con distribuidores y con proveedores ­otras fábricas que elaboraban a pedido sus recetas­ que además lo ayudaron a financiarse. 

En el fatídico 2001, la salida de la convertibilidad lo hundió, como a otros, en una crisis financiera importante. Tuvo que malvender una planta. «Luego, salieron marcas de primera línea a copiarnos el modelo. Pero, por suerte, no les fue tan bien», cuenta. 

Dos años más tarde, enfrentaron una crisis de abastecimiento: las empresas proveedoras también intentaban vender lo suyo en esta nueva categoría y no le proveían suficiente mercadería. Y, al crecer, sufrieron una crisis de gestión: la dificultad para armar un equipo. 

Ripani se preparó mejor para manejar la firma. «Es cierto que en cada crisis hay una gran oportunidad y aprendí que hay que convertirse en la persona que la empresa necesita», dice. Para él, producto, precio, promoción y distribución fueron elementos claves en el éxito de su marca y agrega, como consejo, «atender siempre al flujo de fondos futuro en el negocio que se encare». 

Los supermercados, adonde llegaron con la marca ya consolidada en otros canales, les abrieron las puertas en 2007. Hoy, con un 4% del mercado total de galletitas encaran una inversión que les permita superar una nueva crisis de crecimiento. «Invertimos alrededor de US$ 4 millones en una nueva planta en Villa Flandria para abastecer la demanda insatisfecha», dice el empresario, cuya marca aspira a lograr el 5% del volumen de mercado de galletitas en cuatro años más. 

El caso de Tía Maruca ilustra con claridad varios de los conceptos que manejan los expertos en el tema. «Hay dos valores esenciales que aporta una marca bien manejada: diferenciación y posicionamiento. Si la empresa se distingue claramente de su competencia y es identificada por su público con los atributos estratégicos esenciales para su negocio, habrá preparado la cancha para lucirse, siempre y cuando su oferta de productos o servicios al mercado sea la adecuada», opina Diego García Díaz, director creativo de GDS Branding, una consultora especializada en construcción de marcas. Y aclara que no se refiere a «marca» como una cosmética exterior sino a «la propia identidad comunicada». 

«La marca bien comprendida y bien gestionada puede ser una herramienta clave en el destino del negocio, más aún ahora, cuando los canales de distribución se multiplican y los tiempos para el éxito o el fracaso de un proyecto se definen cada vez con mayor velocidad», agrega García Díaz. 

Un antiguo refrán advierte que «si el atajo fuera bueno, no existiría el camino». Y, en consonancia con esto, los consultores de branding advierten que comunicar adecuadamente desde el primer momento es la clave del éxito. 

A la medida de cada uno 

«Una buena marca es siempre un traje a medida. El proyecto tiene que estar construido específicamente para cada caso, tras evaluar estos factores: el mercado al que se quiere apuntar, las características del segmento, las fortalezas y oportunidades de la empresa y su capacidad de respuesta ante nuevos escenarios» afirma García Díaz. «Es fundamental que la nueva marca proponga atributos genuinos de la empresa. Si no es así, se puede construir un branding muy vistoso pero no será sustentable en el tiempo.» Y, debido a que en las Pymes el presupuesto suele ser limitado, se torna extremadamente importante que el proyecto sea estratégico e inteligente. «No hay nada más caro que equivocarse y perder oportunidades, o tener que desdecirse y empezar de nuevo. Algo bien pensado no es necesariamente muy costoso, ya que así se pueden detectar las acciones clave para un buen posicionamiento, que producirán resultados de negocio en el menor tiempo posible», dice el creativo. 

Crecer entre grandes 

Una marca exitosa demanda un esfuerzo de gerenciamiento y de toma de decisiones trascendentes. 

Eso puede llevar a algunas Pymes a la decisión de desarrollar y fabricar productos para terceros, con el propósito de evitar el esfuerzo, los costos y los riesgos que involucra la comercialización y la introducción en el mercado de una marca propia. 

Pero ése no fue el camino que eligió Electrodomésticos Liliana (un nombre elegido, según se comenta en la empresa, para identificarse con el público femenino que integra su clientela). Su fundador, Aaron Jacobson, comenzó hace algo más de 60 años fabricando artesanalmente máquinas de coser, cortadoras de césped y licuadoras. 

Más tarde, su hijo y actual titular de la firma, Oscar Jacobson, le dio un fuerte impulso a la producción: procesadoras de alimentos, cocinas al vapor y eléctricas, exprimidores, planchas, lustra-aspiradoras, ventiladores de techo y distintos tipos de calefactores eléctricos salieron de fábrica con la marca Liliana. 

Aunque en sus inicios la firma no contaba con los recursos necesarios para invertir en publicidad, lo que la colocaba en clara desventaja frente a las multinacionales del rubro, «siempre estuvimos atentos a desarrollar nuevos productos que sumaran un valor agregado en relación con la oferta de la competencia», dice Jacobson. 

En el camino de diferenciarse, la clave fue contar con una fábrica con matrices propias, inyectoras y maquinaria de última tecnología, lo que les permitió desplegar creatividad a la hora de desarrollar nuevos productos, o bien introducir mejoras y nuevas funciones que respondieran a las necesidades del mercado. 

Como pudieron comprobar que el 70% de las decisiones de compra se tomaban en el punto de venta, decidieron trabajar activamente en los comercios, poniendo énfasis en la exhibición de los productos, desarrollando material promocional y capacitando a los vendedores de salón acerca de las diferencias competitivas. También se acercaron al consumidor final a través de shows de cocina y demostraciones para lograr que se apreciaran las prestaciones de cada producto. 

Las investigaciones de mercado son su herramienta esencial para detectar las necesidades actuales. 

Por otra parte, la red de servicio posventa, extendida por todo el país, y la garantía de dos años para los productos ayudan a generar confianza en los consumidores. 

«Desarrollar la marca hace que los consumidores la elijan, nos facilita la incorporación de nuevos productos al mercado y asegura nuestra continuidad en el tiempo», reconoce Jacobson. Las alianzas comerciales les permiten tener cobertura en todo el país y en todos los formatos: están presentes en las casas de electrodomésticos, en las grandes cadenas de supermercados y en los comercios más pequeños, para asegurar la llegada a todos los consumidores. También recurren a Internet y a las redes sociales. «Hoy, el consumidor analiza las alternativas desde su casa , evalúa la compra mucho más racionalmente y compara las características de todos los productos y los comentarios de distintos usuarios», dice Jacobson. 

Liliana cuenta con tres líneas de productos: pequeños electrodomésticos, calefacción y ventilación. 

Su plantel suma 720 empleados y están construyendo una planta modelo en la localidad santafesina de Granadero Baigorria, donde concentrarán las áreas de fabricación, depósitos, centro de distribución y oficinas administrativas, con una inversión de $ 35 millones. «El objetivo es centralizar y mejorar los procesos y tiempos de producción; aspiramos a ampliar la capacidad y lanzaremos varios productos», anticipa Jacobson, cuya firma exporta 40% de su producción a Paraguay y Uruguay. 

El impacto en el precio 

«Sin una marca, una empresa queda atrapada en el terreno donde gana el que tiene el precio más bajo. Para empezar a trabajar sobre el valor, y no sobre el precio, es imprescindible construir una marca», sentencia Allan Poe Castelnuovo, profesor de Branding en el MBA de la Universidad de Palermo. Tener una marca con buenos niveles de recordación en el target y valorada por el cliente, percibida como un elemento que agrega valor «es el único antídoto contra la creciente comoditización de productos y servicios», agrega el experto. 

Esta fue la motivación que impulsó a Porta, un grupo familiar cordobés dedicado a la producción de alcoholes, bebidas y vinagres, a apostar por la marca propia. Todo comenzó con la crisis de 2001, cuando advirtieron que, si querían sobrevivir, debían encarar una transformación gradual y dejar de ser exclusivamente una empresa de productos para convertirse en un proveedor de marcas. Con una historia de casi 130 años en el sector y actualmente dirigida por la cuarta generación de la familia, la primera fábrica de licores del interior del país fue sumando permanentemente productos a su línea de bebidas. En 1920 se incorporó al negocio de los alcoholes medicinales e industriales, en el cual hoy es líder. Hace un par de décadas se iniciaron en el segmento del vinagre, un rubro en el cual también está a la vanguardia. 

En los últimos diez años, la empresa ­totalmente integrada desde el punto de vista productivo con destilerías, acetificadores, líneas de llenado, producción de envases y transporte propio­ rebautizó sus productos para que cada uno tuviera su propia marca y una estrategia diferenciada. 

«Todas las marcas elegidas respetan la historia de la empresa y el ADN del producto», explica José Porta, presidente de la firma, que tiene 240 empleados y exporta a 10 países. Un ejemplo de esto es Casalta, la marca de vinagres de Porta, inspirada en la palabra con que se designaba, un siglo atrás, a la casa familiar ubicada al lado de la destilería. Era la única vivienda de dos pisos en la zona, y por eso se la usaba como referencia: «A 50 metros de la casa alta…», solía decirse. 

El Fernet 1882 evoca, por su parte, el año de fundación de la empresa. 

«Los productos sin marca se reemplazan rápidamente y no generan fidelidad en los consumidores», señala Porta para justificar la estrategia adoptada, que les demandó ­además de inversiones, esfuerzo y tiempo­ mucho compromiso. 

«Primero, tomamos conciencia de dónde estábamos parados y adónde queríamos llegar; luego, contratamos profesionales de primer nivel y trabajamos con ellos hombro a hombro de forma tal de que todos estuviéramos convencidos», relata. «Lograr una marca potente es una gran exigencia a nivel intelectual y económico, pero se compensa con el prestigio que otorga, el compromiso que genera en todos y, por supuesto, con el volumen y el precio de venta», dice el empresario, para quien «lo difícil, cuando uno sube de liga, es mantenerse». 

Precisamente, una de las advertencias de los especialistas es que las marcas exigen una apuesta constante para revitalizarse. Como señala Castelnuovo, «nadie se pregunta para qué sirve tener eficiencia operativa, bajos costos o buena distribución; sin embargo, muchas empresas no entienden el valor que tiene trabajar sobre la marca para generar lealtad y justificar un precio premium». 

La idea, señalan los expertos, es considerar como una inversión el dinero que se dedica a construir una marca y controlar la calidad de la gestión del branding en relación con el volumen invertido. 

El eje es la calidad 

«El punto de partida es un buen producto, aunque eso no basta para construir una marca. Pero sin un buen producto no hay buena marca», define Castelnuovo. Además, hay que trabajar en la «gestión de evidencias», garantizando que cada punto de contacto del consumidor con la marca o servicio lo deje satisfecho y le agregue valor. 

«Desde la atención telefónica hasta el servicio, todos los puntos de contacto deben capitalizar a la marca, brindando una imagen coherente e integrada», dice el especialista, para quien el principal error que cometen las Pymes es no tomar decisiones de branding. 

«Son pocas las empresas que incorporan en toda la organización la idea de que la marca es uno de sus principales activos. Y como todo activo, es valioso y debe invertirse en él para su mantenimiento y desarrollo. La mayoría de las firmas no piensan su accionar en el mercado desde la marca, sino desde el producto«, explica. 

En el canal se juega la posibilidad de hacer una gestión de evidencias coherente. «La presentación de la marca en el canal ­muchas veces el primer encuentro entre el consumidor y el producto­ debe ser monitoreada como una actividad comunicacional que capitalice la marca. Lugar en la góndola, packaging , trato de los vendedores, entre otras, son variables a considerar», dice Castelnuovo. 

En cuanto a qué herramientas ayudan a comunicar los valores de la marca, el experto considera que hay que privilegiar los canales más eficientes ­con más retorno sobre la inversión­ dependiendo de las características de cada target. 

«Si la marca no es de consumo masivo, ¿para qué hacer publicidad masiva? Es mucho más efectivo y económico apelar a las estrategias de marketing y comunicacionales uno a uno», cita como ejemplo. 

La investigación de mercado ­siempre que aporte información confiable y oportuna­ permite tomar mejores decisiones y evitar gastos innecesarios. «Manejarse sólo con el «sentido común’ es un riesgo que muchas Pymes ya no pueden correr. Evaluar sus nuevos lanzamientos, las campañas comunicacionales, la satisfacción de sus clientes, ayuda a determinar con criterios más realistas los caminos a seguir: siempre es más barato estrellar un simulador de vuelos que un avión», argumenta. 

Según Gustavo Serrano, socio de la consultora Aldente Group, lo fundamental es «pensar estratégicamente y ser creativos; no necesariamente se requiere demasiada inversión aunque sí se debe realizar una profunda investigación del mercado y de los competidores para explotar los atributos diferenciales propios y conocer el nicho para comenzar a delinear el perfil de la marca». Entre los errores destaca la «tibieza marcaria». 

«Es un mal muy difundido, tal vez sea una especie de miedo al éxito, que se traduce en marcas con un desarrollo visual y una estrategia comunicacional débil y poco diferenciada del resto», explica. 

Para Luis Rey, socio gerente de FutureBrand, una consultora global en estrategia y creación de marcas, lo más importante para hacer crecer una marca es tener sólidos cimientos. «Esto es, una correcta estrategia de marca y un sistema de identidad alineados a la estrategia y a la visión del negocio. 

Luego, una implementación consistente y la comunicación correcta son herramientas claves para construir una marca fuerte», enumera. 

El posicionamiento y la percepción real que está en la mente de los públicos se irán midiendo con investigación de mercado para encauzar acciones e introducir ajustes, de ser necesario. 

Con el propio nombre 

A Regina Vaena le llevó dos años entender que debía ponerle su propio nombre ­en rigor, su sobrenombre, Nucha­ al emprendimiento de producción y venta de pastelería casera que había comenzado en los ’80 y que despegó en la última década. Su hijo, Javier Ickowicz, la convenció al fin de que era importante que un producto tan casero, hecho por sus propias manos, llevara su firma: «No es lo mismo decir vamos a comprar una torta a Little Cakes , que vamos a comprar una torta a lo de Nucha .Esto último remite a lo casero, a que fue especialmente hecho para la ocasión», dice la emprendedora. 

Esto les dejó una enseñanza acerca del sentido y la importancia del nombre para que una marca sea perdurable. 

Cuando murió su marido, las tortas caseras que Nucha vendía en los cafés del barrio fueron la alternativa más viable para sostener a la familia. Su hijo se ofreció a ayudarla con las ventas: «Las tortas tenían una excelente aceptación; pronto agrandamos la cocina y la integramos al garaje, invertimos en una batidora y una heladera». 

Durante la crisis económica de fines de la década de los ’80 vieron la oportunidad de llegar al público: colocaron en el garaje un mostrador y una heladera, y contrataron asistentes. Al poco tiempo, en un local de 30 metros cuadrados, vendían una enorme variedad de tortas y masas. «Como se formaban colas, pusimos dos mesitas y comenzamos a ofrecer café a quienes esperaban y, así, se incorporó la cafetería al servicio», relata Ickowicz. 

Pronto abrieron el primer local en la esquina del garaje y luego una segunda boca en Barrio Norte. La crisis de 2001 los sorprendió en pleno crecimiento. «Fue una oportunidad para abrir más locales y mejorar el servicio», explica Ickowicz. 

Los dueños de Nucha no dudan de que la marca es el mejor respaldo para hacer conocer productos y servicios. «Es la única herramienta real que tiene una Pyme para perdurar en el tiempo. Sin marca, en este rubro, hay que apostar a otros factores, por ejemplo, establecerse en lugares de mucho tránsito, con altos costos», razona Ickowicz. «Construimos nuestra marca cimentada en un producto de primera calidad y atravesamos distintas etapas en el proceso de consolidarla. Esto se logra día a día, con ensayo y error y pensando que los ensayos son inversiones, no gastos», agrega. 

La inversión en imagen y ambientación suele ser onerosa en este rubro.»La imagen de una marca debe renovarse cada cinco años para que no pierda efectividad y sea perdurable», dice Ickowicz, que comprendió la necesidad de incorporar management profesional a la firma. «Después de muchos años de manejar el negocio como un almacén, entendí que debía profesionalizarlo área por área, armar un equipo de trabajo, aprender a delegar y tener la humildad de aceptar que siempre hay mucho por aprender», dice. 

Con un promedio de aperturas de un local por año desde 2005, Nucha cuenta ahora con ocho puntos de venta propios y una fábrica, un plantel de casi 200 empleados, administración, distribución y logística propia y un catálogo de algo más de 400 productos en oferta. 

También incorporó nuevas unidades de negocios: Nucha Home (elementos de cocina y hogar) y Nucha Gift (regalos corporativos), atención personalizada de coffee breaks y eventos. Hoy, Regina Nucha Vaena ya no se siente incómoda porque su nombre esté en la puerta de cada local, con la responsabilidad que eso conlleva. Siente, en cambio, un enorme orgullo. 

Una marca, más valor 

Si una marca debe «agregar valor» para que el producto no se instale en la categoría de commodity, ¿qué valor agregar? ¿Quién lo define? «Sólo si se comprende al cliente, la marca podrá ofrecerles un valor superior que la diferencie», explica Castelnuovo. Recién entonces se puede gestionar cada punto de contacto del cliente con la marca para que exprese esa propuesta de valor. 

Para el especialista, toda Pyme que quiera construir una marca sana debería comenzar trabajando sobre calidad de producto y de servicio. Luego, podrá avanzar sobre otras áreas, con la seguridad de que podrá cumplir con su promesa, ya que toda buena marca funciona como un «contrato implícito» ­de calidad, de servicio, de tranquilidad­ con sus consumidores. 

Esto sirve en parte para explicar cómo fue que, en apenas una década, la heladería Grido logró marcar un antes y un después en su rubro. «Interpretar correctamente las necesidades del mercado y satisfacerlas mediante el desarrollo de una marca»: ésta es la respuesta que ofrece Sebastián Santiago, fundador y gerente comercial de la firma, cuando se le pregunta cómo la marca pasó de estar presente en 10 heladerías a los actuales 985 puntos de venta que le permiten consagrarse como la cadena más grande del país en este segmento. 

Durante el aciago 2001, la familia Santiago, con experiencia de 70 años en el rubro, comenzó a fabricar en la ciudad de Córdoba una nueva línea de helados orientada a los sectores medios de consumo, que hasta entonces no encontraba opciones accesibles y de calidad. 

«Era una demanda insatisfecha en la plaza cordobesa. Esta política de precio-calidad posicionó rápidamente a la marca como una opción ideal para el consumo de helado en la ciudad. Y así se incrementó sostenidamente la demanda», dice el empresario. La decisión de instalar puntos de venta en zonas periféricas y de mantener abiertos los locales durante todo el año generó un marcado cambio en los hábitos de consumo. 

Un año después de su nacimiento, Grido explotó comercialmente. 

En unos pocos meses alcanzaron los 50 puntos de venta, una meta fijada originalmente para el largo plazo. A partir de ese momento, la marca mostró un excepcional desarrollo territorial y de organización, hasta llegar a 22 provincias argentinas y Chile. La apuesta por el crecimiento es permanente. 

«Apuntamos a que el helado sea una opción cada vez más accesible para todos los estratos sociales y agrandar el mercado en favor de todos», explica Santiago. 

Pero hay otros pilares que los llevaron al millar de franquicias: precios accesibles y atractivos tanto para los clientes como para los franquiciados (basados en los costos de producción y no en función de los precios de plaza); altos estándares de calidad en el producto y en la atención al público; cercanía (no se ubican en zonas de alto flujo de personas sino que se dirigen a sectores periféricos, donde otras empresas prefieren no instalarse) y locales abiertos todo el año. 

«Damos a las personas la posibilidad de tener siempre una heladería de nuestra cadena cerca, para facilitarle el acceso a nuestros productos», dice Santiago. Tener una marca fuerte alimenta un círculo virtuoso para la firma. «Logramos una economía de escala que nos permite mejorar cada vez más el producto y volcar esos beneficios a los consumidores. Más que la mirada cortoplacista de mejorar los beneficios inmediatos, buscamos ampliar el mercado. También nos facilita el financiamiento externo y acceder a créditos que nos ayudan a mejorar los procesos», enumera Santiago, para quien la marca permite pensar en el proyecto a largo plazo. «Cuando no se tiene nombre no es posible construir mucho a futuro. Es una forma de trascender y proyectarse en el tiempo», dice. 

Para Santiago uno de los prejuicios que los empresarios deben vencer es pensar que está todo inventado. «Esto lleva a desperdiciar oportunidades de negocio. Nosotros no inventamos nada nuevo. 

Nadie hubiera pensado que una marca de helados nacida después del 2000 tendría chances de llegar al millar de franquicias. Hay muchas oportunidades, pero la clave está en pensar creativamente y defender el proyecto, en trabajar con mucha fuerza y en no tener miedo: sólo se trata de animarse, de invertir y de saber esperar. Nacimos en plena crisis económica, pero eso se convirtió en una oportunidad, ya que nuestra alta calidad a precio bajo nos permitió posicionarnos como una buena alternativa de consumo», explica. 

Para el empresario la inversión en la marca es directamente proporcional al crecimiento: mientras más fuerte se hace una empresa, más inversión se necesita para mantener y hacer crecer la marca, pero también se cuenta con más recursos para destinar a este posicionamiento, por lo cual se debe ir ajustando correctamente la inversión de tiempo y recursos necesarios para que la marca siga creciendo, porque de lo contrario se corre el riesgo de que se estanque. «La inversión inicial no fue grande, sino que se fue tornando más importante mientras crecíamos», dice Santiago. Y reconoce que este proceso los llevó a tener que prepararse mejor. «No se puede comparar la trascendencia de nuestras decisiones originales con la repercusión de las que tomamos en la actualidad. Tuvimos que estar cada vez más atentos, capacitarnos y, sobre todo, aprender mucho de la calle y del mercado», dice el titular de la firma que estima crecer en 150 puntos de venta en esta temporada y en 400 más hasta el 2015. La facturación actual es de $ 220 millones. Cuenta con 320 empleados directos y cerca de 5.000 en la cadena. 


Llegar al cliente 

Cuando María Rivolta se lanzó como marca en el mercado de la bijouterie de autor, ya era exitosa en el mercado mayorista: tenía una base de 400 clientes en Argentina, Uruguay y Chile. Del primer local en el Barrio Norte porteño ­que en 1995 causó un gran impacto positivo en los clientes­, pasaron a centros comerciales como Solar de la Abadía, Alto Palermo, Galerías Pacífico, Unicenter y Abasto. 

«De a poco, abrimos franquicias en las provincias y en el exterior también y llegamos a 24 locales en total, con presencia en Chile, Uruguay, Estados Unidos y Costa Rica», explica la emprendedora. 

Su marca surge del intento de satisfacer la necesidad de lo nuevo y lo diferente en el diseño y en la moda. «Empecé a diseñar cosas divertidas, distintas de las réplicas de joyas, que era la oferta de otras marcas en ese momento, y las mujeres se identificaron rápidamente. El diseño de autor es ­hasta hoy­ el valor agregado que nos consolida en el mercado de la bijouterie . La clave fue acompañar la excelencia en el diseño con calidad y buen precio», dice. 

Para Rivolta, la ventaja más importante de tener una marca reconocida «es la llegada al público, con un impacto directo que brinda muchas herramientas; sobre todo cuando el producto que vendemos pasa por la tendencia y por la moda, es importante tener este indicador», dice. A través de esta llegada pudo distinguir e interpretar a su clientela. Para ella, no se necesita un gran presupuesto, ya que «el recurso humano es el más valioso capital a la hora de progresar». 

Rivolta tiene que competir con empresas de envergadura, que disponen de grandes presupuestos para publicidad. «Lo importante en ese caso es no ponerse en postura de lucha, sino consolidarse con un producto original y más exclusivo, la gente sabe valorar lo diferente

Hacer las cosas bien en menores cantidades crea un sistema prolijo y de fácil incremento. Esa siempre fue nuestra política principal de gestión y es así como crecemos día a día», explica. El diseño exclusivo es su fortaleza. «En el mercado de bijou de producción propia, somos pocos los que contamos con esta herramienta que genera valor continuamente», dice Rivolta, cuya firma está en un momento de expansión general. 

«Desembarcamos en el Mall Of America de Minnesota, Estados Unidos, y estamos pensando en nuevas sucursales en el mercado norteamericano», explica. 

Cuestión de respeto 

«El desafío fue no sólo crear una marca de valor, sino lograr construir un negocio sustentable», dice Pedro Lacau, gerente general de Estancia La Suerte, el emprendimiento de elaboración de quesos de su familia, dedicada al negocio agropecuario. La marca lleva el nombre de la casa de los Lacau, el lugar donde viven y donde se concibió el proyecto. 

El objetivo fue elaborar un producto premium, lo que los llevó a trabajar en la calidad de la leche del tambo, contar con gente muy preparada para la fabricación y, finalmente, expresar las características del producto de la mejor manera, a través del packaging y la comunicación. 

Posicionarse en el exigente mercado de los quesos especiales, los lleva a evaluar constantemente su desempeño y a investigar a la competencia. Pero mantener el concepto de la marca, más allá de las necesidades del negocio, no es fácil. «Nos ayuda el hecho de conocer nuestro producto y el mercado al que apuntamos, por eso defendemos nuestra calidad y el posicionamiento de valor que creemos tener: así evitamos movernos de segmento con el producto equivocado», dice Lacau. 

Es decir, aunque en algún momento necesiten vender más, no ceden a la tentación de bajar el precio. «Entendemos que el mercado de especialidades donde estamos se mueve por valor de marca, construido con las bases de la calidad, desde el producto hasta la góndola», explica Lacau. 

Uno de los beneficios de tener una marca valorada por el público es que cuando se incorporan nuevos productos al mercado, los consumidores y los canales confían en él casi antes de probarlo. 

Así y todo, el empresario advierte que «tener una marca de calidad es un camino dificilísimo y costoso a nivel económico. Exige mucho cuidado al hacer las cosas. 

A veces, para muchas empresas, el tiempo del negocio juega en contra del tiempo necesario para el desarrollo de una marca de valor». 

La Suerte cuenta con una planta donde se elaboran quesos semiduros y blandos; tiene presencia en los canales minoristas, tiendas de especialidades y hotelería del país, y están desarrollando el de gastronomía. 

Construir una identidad 

«Es fácil tener una marca; lo difícil es construir una identidad»

Desde el inicio, BabyCottons se pensó como una marca de clase mundial», dice José Cavanagh, cuya esposa Paz de la Piedra, peruana, fue quien dio el puntapié inicial de la idea en 1997. Luego de algunos intentos comerciales, como vender artesanías peruanas y representar a marcas argentinas en Perú, ella comenzó a trabajar como vendedora en Jacadi, la marca francesa de ropa para chicos, recién instalada en Buenos Aires. El local cerró poco después, pero De la Piedra había entendido el negocio y veía que no había una propuesta similar en la Argentina. 

«Así, encontré la oportunidad de juntar dos ideas: un concepto de marca, con el algodón pima peruano, uno de los mejores del mundo», cuenta la empresaria. 

Allí se inició el camino de la marca que combina diseños exclusivos con alta calidad y construcción de marca. Primero distribuyó productos de algodón pima (saldos de exportación de fábricas peruanas), y luego vendió algunos diseños en negocios multimarcas. En 1999, cuando logró armar una línea de productos completa y una identidad de marca fuerte a través del diseño exclusivo, abrió su primer local en la porteña calle Uruguay. 

Seis meses después, entró a Unicenter y en 2004 llegó al Aventura Mall, en Miami. Tres años más tarde, inauguró un local en la legendaria Madison Avenue de Nueva York, como la primera y hasta ahora única marca argentina en instalarse allí. 

Para consolidar la marca, tomaron decisiones clave: construir una fuerte identidad, posicionarse claramente, mantener calidad premium y contar con equipos de trabajo jóvenes y profesionales. 

«La ventaja es que siempre las decisiones están ancladas en un concepto, el equipo completo «vive la marca’ en cada decisión. Primero fue fundamental tener un diseño exclusivo (no copiar tendencias) y no invasivo; esto quiere decir, no transformar al niño en un «cartel de la marca’, para que se mantenga el vínculo con la madre, sin agredirlo. Lo segundo es la calidad, confeccionar con algodón pima peruano. Sin un concepto claro, comoditizando los productos, sólo se puede crecer inundando al cliente con comunicación. Y ese modelo no es sustentable si existe una vocación de internacionalizar la marca», explica Cavanagh. 

Para el empresario, si se dan los pasos correctos, se aprovechan las oportunidades y la marca se construye desde el producto, no es necesaria una alta inversión. «Si tenemos que convencer al cliente con algo que cuesta diferenciar, hay que invertir mucho en comunicación», afirma. 

El principal desafío es formar equipos profesionales apostando al largo plazo. La calidad de información que se vaya generando para la toma de decisiones debe ser de excelencia, hay que ser creativo e intuitivo en el diseño, con los procesos y números… «No hay lugar para la improvisación», dice. 

Hoy, Baby Cottons tiene ocho locales propios en la Argentina, cuatro en Estados Unidos y dos en Perú y encara la expansión junto a un nuevo socio, el paraguayo Grupo AJ Vierci, con operaciones en toda la región.El plan es seguir creciendo en la Argentina, donde la marca tiene el centro de sus negocios y operaciones, y luego iniciar una expansión regional y crecer también en Estados Unidos. 

Legado familiar 

Dadi Marinucci es la creadora y dueña de Vasalissa Chocolatier, junto con su hija, Federica. «Nuestra marca es el resultado de una historia de chocolateros europeos, que hicieron de esta pasión un legado familiar, que vinculó a varias generaciones. Nuestro principal conocimiento sobre el chocolate se lo debemos a Abracha Benski, padre y abuelo, que nació en Rusia en una familia de chocolateros», dice Marinucci, cuyo paladar para el chocolate fue educado desde pequeña para distinguir las diversas calidades del cacao. Por eso, cuando debieron elegir un nombre para sus chocolates, Vasalissa fue perfecto, ya que es un personaje de un cuento de hadas ruso que habla sobre el legado de padres a hijos. 

«Es un homenaje a nuestra familia», cuenta Marinucci, cuyo padre fue el creador del legendario bocadito Cabsha .En 2006, pusieron en marcha un proyecto donde pudieran volcar los valores transmitidos por su padre y elaborar un chocolate de calidad. Hoy cuentan con cuatro locales (Belgrano, Recoleta, Lomas de San Isidro, Martínez y un stand en el Tortugas Shopping Mall). 

«La elección del mejor chocolate, las mejores materias primas, los blends personales en cada bombón y el packaging han sido herramientas genuinas para posicionar nuestra marca. Consolidamos esta propuesta acompañándola con locales cuidadosamente decorados y atención de los empleados, que reciben a los clientes como uno recibe en su casa», cuenta Marinucci. 

Para la emprendedora, «uno de los principales desafíos fue la forma de mostrar los productos; lograr la coherencia entre lo que transmite nuestra marca Vasalissa Chocolatier y la realidad que encuentran cuando entran a nuestros locales y prueban nuestros productos». 

La oferta incluye trufas y bombones, tabletas de chocolate, figuras en chocolate, chocolate a la taza, bombones de fruta, mendiants (discos de chocolate con frutos secos), macarons, naranjitas bañadas en chocolate, marrons glaces, dulce de leche y una nueva línea de helados en palito. «Desarrollamos distintas colecciones, como las de San Valentín, Día del Padre, Día de la Madre, Pascua, Día del Niño y Navidad», cuenta. También tienen una línea de regalos empresariales, productos para casamientos, bautismos, nacimientos, Bar Mitzvah, fiestas de 15 y otros eventos. 

Algo más que blanco 

Inversión en dinero, tiempo y esfuerzo, mirada de largo plazo, foco casi obsesivo en la calidad que representa la marca y diferenciación en el producto son algunos de los elementos que mencionan con frecuencia quienes lograron posicionar un nombre para sus productos. 

Sweet Victorian se distinguió desde el principio en el mercado de la ropa interior y trajes de baño para mujer porque sus productos, bajo el lema, «algo más que blanco», no eran los clásicos lisos en blanco, beige y negro, sino estampas, colores y diseño. 

Las variables de éxito para la compañía ­una de las empresas del sector de mayor crecimiento en los últimos años­ son la calidad de sus productos y el diseño que interpreta los gustos de sus consumidoras. 

«Con estas premisas invertimos: profundizamos el conocimiento del mercado para desarrollar colecciones que respondan a la moda y también a las necesidades de estilo de vida de las clientas», dice Fabián Janín, socio gerente de la firma. 

Diseñaron una estrategia de marca diferenciada según las etiquetas: Sweet Lady, orientada a una mujer joven sensual y moderna, Sweet Victorian para adolescentes, con propuestas divertidas; Tutta la Frutta, de reciente lanzamiento, para las pre-teens y la línea Disney, una marca de la que es licenciataria, para niñas. 

Desde su origen, en 1993, la concepción de la empresa familiar marcó una impronta juvenil e innovadora. 

«Actualizamos el producto con materiales, cortes y estampas; invertimos en tecnología europea y seleccionamos materias primas de alta calidad. Incorporamos las tendencias internacionales, innovamos en el packaging, el material de promoción, las campañas publicitarias y los desarrollos de la Web que agregan valor a los productos», dice Janín. 

Una de sus prioridades es ayudar a sus canales a desarrollar el negocio generando promociones que lleven público a sus locales. Y tampoco pierden el foco en la calidad, precios, variedad de talles y el sistema de despachos y entregas. 

«No se desarrolla una marca sólo con publicidad. Si se intenta esto, el negocio se vuelve altamente riesgoso. Construir la marca involucra una estrategia y para eso hay que profesionalizar a toda la organización. Hay que evaluar muy bien las inversiones, que son importantes y constantes a lo largo de toda la vida de la marca», dice el empresario. 

La inversión, efctivamente, es un proceso permanente en el caso de esta firma. 

«Crear y hacer crecer cada categoría de producto implica invertir en investigación de mercado, desarrollo de proveedores, capacitación de la estructura, maquinarias y tecnología, sin hablar de mayores stocks de productos en proceso de fabricación, y en el canal», explica Janín. 

La fábrica y los comerciantes son socios estratégicos. «Acompañar y generar confianza en el crecimiento a todo el canal es un gran desafío para nosotros», explica. Sweet Victorian trabaja en cuatro categorías de productos: corsetería, trajes de baño, home wear, y camisones y pijamas. Distribuye su producción en el canal de lencerías, con más de 500 clientes activos, y en grandes tiendas como Falabella. 

Todo lo que una marca puede conseguir

Según Guillermo Soulés, profesor del Instituto Universitario Escuela Argentina de Negocios (IUEAN), tener una buena marca es la clave para que las Pymes puedan competir en el mercado con empresas más grandes. 

Con una buena marca, dice, es posible alcanzar estos logros: posicionarse exitosamente en la mente del consumidor; alcanzar un lugar de liderazgo en el mercado y en su segmento; fidelizar clientes y diferenciarse de la competencia; generar más y mejores ventas; lanzar nuevos productos apalancados en la marca líder; obtener mayor rentabilidad; y atraer a empleados talentosos. 

El especialista sugiere el trabajo de marketing de punto de venta, e-marketing y marketing directo como herramientas para crear y desarrollar marcas exitosas con un presupuesto acotado. «La resistencia a recurrir a servicios profesionales es un error. Otra falla frecuente es copiar marcas, o desarrollar marcas parecidas a las líderes, es decir, apelar a la compra por confusión, imitando el diseño o los colores de las líderes. La falta de seguimiento es otra equivocación que se paga cara: las grandes marcas siempre invierten», enumera Soulés. 

Tener una identidad visual desactualizada y que el nombre no sirva para otras geografías son otros desaciertos destacados. 

Los canales minoristas y mayoristas tienen una importancia crucial en el desarrollo de una marca, ya sea desde el marketing de punto de venta como a partir de la implementación de estrategias push (orientadas a los canales de distribución) y pulI (hacia los consumidores). El desarrollo de distribuidores es, en ese sentido, una estrategia muy adecuada, porque cumplen un doble papel: construyen marcas sólidas y fidelizan el canal. «Son fundamentales para construir la marca», dice Soulés. Conquistar la voluntad del distribuidor, capacitándolo acerca del producto, entregándole material promocional, y brindando descuentos hará que se transforme en un aliado. «Invitarlo a lanzamientos, por ejemplo, es una buena idea», agrega el especialista. 

El miedo al crecimiento, cuyo primer paso es posicionar la marca, suele ser, según Soulés, uno de los motivos por los que un empresario no apuesta al branding. «Cuando la marca comienza a crecer, los distribuidores, proveedores y clientes esperan más de la firma, y al empresario Pyme quizá le cueste abandonar el concepto de almacén», dice el especialista. También juega un papel «el miedo a las reacciones de los líderes del mercado: se prefiere no molestar al león», explica. 

El arte de bautizar el producto o servicio

«Hace años, un cliente llegó a las oficinas de nuestra consultora con una marca de tarjetas de crédito orientada a la región del Sur, más concretamente, a la Patagonia. 

Había crecido mucho y se había expandido, hasta que llegó a otras zonas geográficas en las que no tuvo la aceptación que esperaba: se enfrentaba a otras marcas regionales que, por nombre y pertenencia, le presentaron una batalla casi imposible de ganar», cuenta Marcelo Lara, socio de DarkBlue, una firmaconsultora especializada en branding. 

«Este error, cometido por falta de análisis, le costó a la empresa muchísimo tiempo y dinero invertido en una gran campaña de relanzamiento de marca; con otro nombre, claro», señala el experto. 

«El proceso de elección del nombre tiene que tomar en cuenta el rubro, el contexto social y el alcance de la nueva empresa», explica su socia, la diseñadora Valeria Ferro. Para ellos, subirse a una moda es casi una receta para el fracaso a largo plazo. «Los nombres en inglés normalmente se usan para connotar una identidad internacional, pero en muchos casos son riesgosos. En nuestro caso, DarkBlue funciona muy bien en Estados Unidos y la mayor parte de Europa, pero en la Argentina es más difícil», reconoce Lara. 

Los especialistas ofrecen algunos consejos para definir una marca: elegir un nombre corto y fácil de recordar; que sea original y con una identidad visual amigable; que genere impacto y aceptación en su segmento objetivo; que logre identificación y/o anclaje entre el producto y la marca pero que no condicione futuras extensiones de la marca y que pueda ser usado internacionalmente. 

« Copiar marcas es apelar a la compra por confusión, imitando el diseño de los líderes. Guillermo Soulés. » 

Atención a los tres errores más frecuentes

1 Considerar al trabajo de marca como una cosmética posterior que «viste»al proyecto. Carecer de un trabajo de marca puede reducir sensiblemente las oportunidades de éxito; muchas firmas han construido su valor de marca con una vida dedicada a la calidad de sus productos, pero hoy no se puede pensar así porque el éxito o el fracaso se definen antes de poder posicionar el valor en la trayectoria. 

2 Copiar las estrategias o el posicionamiento de la competencia, o de algún referente del mercado, sin haber evaluado si esto es lo que el negocio propio realmente necesita o son las claves que lo llevarán al éxito. El trabajo de marca es de «diferenciación», por lo que tener un plan propio debería ser una premisa. Hay muchos ejemplos de proyectos que son la «segunda marca» de una idea exitosa, pero estas empresas están atadas a las decisiones de gestión de otros y su valor es siempre endeble. 

3 No considerar la sustentabilidad del proyecto. Al definir una marca hay que analizar si la empresa podrá sostener en el tiempo las comunicaciones a implementar, la calidad del producto o servicio prometidos, o las expectativas de liderazgo que puede implicar una marca atractiva en el público; si esto no se logra, en general produce decepción en los clientes y pérdida de valor para el proyecto Fuente: Diego García Díaz, de GDS Branding.

« A veces, el tiempo del negocio juega en contra del tiempo necesario para desarrollar una marca de valor. Pedro Lacau. »  

Marcas fuertes, con larga vida

Luis Rey Socio de Future Brand

¿Qué puede lograr una Pyme con una marca fuerte? Se consideran marcas sólo aquellas que logran recordación, asociaciones positivas y lealtad; marcas fuertes son las que además tienen alta participación de mercado y amplia presencia geográfica. 

Entonces, ¿por qué le sirve a una Pyme tener recordación, asociaciones positivas y lealtad? Porque es el camino posible para pasar a ser una una gran empresa, o seguir siendo Pyme pero proveedora o socia de grandes empresas. 

¿Cómo se logra esto sin una gran inversión inicial? Cuando el dinero no abunda, hace falta tener tiempo y coherencia: (Y, en realidad, cuando abunda, también). 

¿Cuáles son los principales errores en los que incurren las Pymes al tomar decisiones con respecto al desarrollo de una marca? Son dos. El primero es que deciden no invertir en branding, porque ven la inversión como un gasto. El segundo: fallan al elegir el nombre de la marca, porque tienden a utilizar nombres altamente descriptivos, por su eficiencia comunicacional (así logran anclarse rápidamente en un negocio o producto), pero que en el caso de extensiones a nuevos negocios suelen quedarse cortos. ¿Un ejemplo? «El Noble Repulgue» debió cambiarse por «El Noble». 

¿Por qué muchas Pymes no se animan a tener una marca fuerte? Las empresas pequeñas o familiares suelen ser muy «dueño dependientes»; dependen de su fundador o de algún gerente; de una persona con un liderazgo y carisma especial, que garantiza la continuidad de un negocio. 

La marca fuerte, en el mejor de los casos, despersonaliza y, en el peor, compite con esa persona. Para dar aliento al negocio, el desafío es trasladar cualidades y fortalezas personales a la marca y neutralizar aspectos débiles. Y hay que apostar a las marcas fuertes: viven muchos más años que las personas. 

La marca es la única herramienta real de una Pyme para perdurar en el tiempo. 

« Sin marca, hay que apostar a otros factores, como instalarse en lugares de mucho tránsito, lo que impone altos costos. Javier Ickowicz » 

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